조직, 팀, 자기 스스로를 혁신하는 것은 어려운 일이다. 혁신을 이루기 위한 모든 방법 중 딱 들어 맞는 것은 없다. 그것은 근면함, 끈기, 인내가 결합된 것이다. 가장 성공적인 기업들은 무엇이 효과가 있고 없는지 알아내기 위한 실험을 계속하고 있다. 성공적인 기업들은 목표를 명확히 하고, 피드백 루프를 단축하고, 결과물 보다는 결과에 기반한 성과를 측정함으로써 고객의 요구사항을 충족시키는데 주력하고 있다. 높은 성과를 내는 조직을 만들기 위해, 지속적으로 적응하고, 조정하고 혁신할 수 있는 역량을 개발 해야한다. 이를 위해서는 의도적인 실험과 학습을 실천하는 것이 필요하다. 하지만 실험만 하는 것은 답이 아니다. 규모에 따른 의사 결정을 가능하게 하고 권한을 부여하기 위해, 팀원들은 그들의 행동을 조직의 사명에 맞추기 위해 참고할 수 있는 체계가 필요하다. 조직의 사명은 조직의 의미를 나타내기 위한 선언문이다. 체계는 개인과 팀이 신속하게 조직의 사명, 가치 있는 행동, 바람직한 문화에 부합하는 독립적인 의사 결정을 내릴 수 있도록 돕는다. 체계는 명시적인 규칙도, 사람들이 어떻게 움직여야 하는지 지시하고 통제하는 것도 아니다. 내 경험을 바탕으로 높은 성과를 내는 조직이 되는 과정을 돕기 위한 10가지 비즈니스 혁신 원칙을 정리하였다.
크게 생각하고, 빨리 배우고, 지금 바로 시작하라
모든 위대한 사명은 설득력 있고 목표 지향적인 비전을 필요로 한다. 당신이 비전을 사람들에게 전달하는 하는 것은, 왜 주도적으로 사안에 참여해야 하는지 목적, 방향, 제약 조건들을 명확하게 제공한다. 크게 생각한다는 것은 우리가 가능하다고 믿는 것들에 대해 도전적으로 가정하는 것을 의미한다. 예를 들어, SpaceX의 큰 생각은 다음과 같다. "SpaceX는 최첨단 로켓과 우주선을 설계, 제조하고 발사한다. 사람들이 다른 행성에 살 수 있도록 하겠다는 궁극적인 목표를 가지고 우주 과학 기술을 혁신하기 위해 2002년에 설립되었다." 그러나 비전은 일련의 신념과 반드시 현실에서 밝혀야만 하는 검증되지 않은 가설로 구성된 이론이다. 정보화 시대에는, 가장 효과적으로 새로운 지식을 축적하고, 더 나은 결정을 위한 통찰력을 확보하는 조직이 승리할 수 있다. 최고 품질의 정보를 가진 조직은 최고의 결정을 내린다. 새로운 지식을 축적하기 위해서는 반드시 실험을 해야한다. 실험을 통해서 우리는 배운다. 누구든 배우는 사람들은 가장 빨리 승리한다. 큰 비전에 타협하지 말고, 무엇이 효과가 있고 없는지 빠르게 판단하는 방법을 개발하라. 이르거나, 불편한 느낌이 들더라도 큰 아이디어를 실제 고객과 함께 가능한 빨리 테스트 하라.
안전하게 위임하고, 후원하고, 지원하라
조직을 주도적으로 이끌어가는 리더층의 수준 만큼만 성공할 것이다. 만약 팀, 리더층이나 임원 그룹의 지원이 없다면 잊어버려라. 즉, CEO의 업무만 혁신한다고 해서 다 되는 것이 아니다. 만약 변화의 리더가 되고 싶다면, 실험 가능한 공간을 만들고 지원하고 후원 하는 것이 당신의 책임이다. 결과물 보다는 결과에 초점을 맞추어야 한다. 제약 조건을 정의하고, 투자를 제한하거나, 위험 임계치를 설정하여 안전하게 실패할 수 있는 실험을 마련하라. 이렇게 하면 학습을 위한 샌드박스가 만들어지고, 진전을 증명할 수 있는 증거를 얻을 것이다. 샌드박스는 팀이 회복 가능한 상황범위 내에서 불확실성을 탐구하고, 실패의 두려움에서 오는 학습에 대한 불안감과 정체를 감소시킨다. “만약 선장의 가장 큰 목표가 배를 지키는 것이라면, 그들은 영원히 항구에 머물러야만 한다". - 토마스 아퀴나스
인재를 적재적소에 배치하라
변화를 싫어하는 사람들을 변화가 심한 환경에 두어도 시스템은 망가지지 않는다. 사람이 망가질 것이다. 제프리 무어의 기술 채택 모델과 유사하게, 조직 내의 변화에 대한 태도에도 혁신 수용자부터 지각 수용자까지 모든 유형이 있다. 극단적인 불확실성과 잦은 반복을 다룰 수 있는 팀을 구성할 때는 사람들이 편견을 가질 수 있다는 것을 알고 있어야 한다. 높은 성과를 내는 팀은 비즈니스, 기술, 디자인으로 표현되는 여러 기능을 하면서 소규모로 시작한다. 이것은 팀을 구성하는 핵심이다. 당신이 팀을 어떻게 구성하고 팀이 집중하는 일의 유형(매우 탐구적이거나 혹은 그렇지 않은) 에 대해서 신중하게 생각해야 한다.
[그림1] 제프리 무어: 단절(Chasm)을 넘어서 (혁신 수용자, 선각 수용자, 전기 다수 수용자, 후기 다수 수용자, 지각 수용자로 구분되어 있다. Crossing the Chasm, "제푸리 무어의 캐즘 마케팅" 이라는 제목의 번역서가 국내에 출판되었다.)
새로운 문화로 나아가라
존 슈크는 도요타에 채용된 첫 번째 미국인이다. 그는 일본어를 한단어도 모르면서도, 오직 도요타의 생산 시스템을 배우고자 70년대 중반 일본으로 건너갔다. 그가 본 것은 그가 서구의 조직에서 보았거나 들었던 모든 것과 모순되었다. 서구에서는 다르게 생각하라고 말하면 갑자기 다르게 행동할 것이라고 믿었다. 슈크가 도요타에서 실제로 경험한 것은 업무 체계를 바꾸는 것이 사람들의 행동을 변화시킨 것이었다. 사람들은 그들의 새로운 문화에 대해서 생각하지 않았다. 그들은 새로운 문화로 나아갔다. 이것은 스크럼, XP, 그리고 다른 많은 애자일 방법론들이 실제로 반복(iteration), 의식(ceremonies), 반성(reflection), 사람들의 상호작용을 위한 교차 기능팀(cross-functional teams) 등의 방법으로 업무 체계를 변화시키고, 궁극적으로 행동하는 방식을 바꾸기 위하여 노력하는 것이다.
[그림 2] 배리 오라일리가 만든 이미지
올바른 것을 만들고, 올바른 방법으로 구축하라
동작하는 소프트웨어는, 단지 하나의 값비싼 실험이다. 불행하게도 전체 솔루션을 구축한 후에만 고객과 테스트 하는 것은 여전히 대부분 조직의 일반적인 운영 모델이다. 에릭 리스가 옹호하는 린 스타트업 운동의 핵심 요소 중 하나는 팀이 비즈니스 가설을 가능한 신속하고 저렴하게 테스트 하도록 권장하는 것이다. 이것은 초기에 기본적인 것만 동작하는 최소 존속 제품을 만드는 것, 프로토타입이나 가설과 관련된 가장 큰 불확실한 부분을 실험 하는 것으로 달성된다. MVP 접근 방식은 실험에서 가치 있는 데이터를 수집하는 동시에, 빠르고 저렴한 실패를 가능하게 한다. 증명하거나, 다른 가설을 거부할 때, 문제와 해결책의 적합성이 원하는 경로에 있다는 확신을 갖게 된다. 그리고 나서 수집된 데이터를 기반으로 솔루션의 정확성을 더욱 향상시키고, 마케팅 범위를 확대하고(혹은 하거나), 솔루션을 강화하기 위해 통제된 방법으로 근본적인 위험에 점차 노출시키면서 더 많은 것을 투자할 수 있다.
